對于絕大多數(shù)中國便利店來說，“區(qū)域”是無可改變的出身，“擴(kuò)張”是無法改變的野心?！皡^(qū)域擴(kuò)張”是一代代便利人不懈追求的目標(biāo)。

近年來，頭部便利企業(yè)擴(kuò)張加速，美宜佳“十年千店，萬店十年”，第一個(gè)10年開出1000店，第二個(gè)10年開出1萬店，2018當(dāng)年開出5000店；見福從2016至今，從800店擴(kuò)到1500店……發(fā)動機(jī)引擎一旦被磨合到最佳狀態(tài)，便勢不可擋，動力愈來愈強(qiáng)，速度愈來愈快。

后起之秀們奮起直追，他們在探索，物流中心能夠配多遠(yuǎn)的門店？外區(qū)盈虧平衡點(diǎn)是多少家門店？外區(qū)什么時(shí)候可以考慮發(fā)展多物流中心？什么時(shí)機(jī)成立分公司？

剛剛落幕的CCFA便利店大會，黃兵向業(yè)內(nèi)分享了海鼎在近三十年打磨發(fā)動機(jī)引擎道路上的歷程和心得。

第一階段

國內(nèi)絕大多數(shù)便利店總是先從一個(gè)城市開始，之后，有的企業(yè)在同一個(gè)城市開了七八年三五百家店，仍繼續(xù)深耕同一個(gè)地方，有的企業(yè)只開出一百多家就對外擴(kuò)張了。什么時(shí)間或者多少家店時(shí)，我才可以擴(kuò)張，有沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)？

我們認(rèn)為，這與你企業(yè)的戰(zhàn)略有關(guān)，你是激進(jìn)的還是保守的?？陀^前提是你準(zhǔn)備好了，可評判的硬指標(biāo)包括運(yùn)營能力和配送能力，軟指標(biāo)是你的心理承受力，因?yàn)橥鈪^(qū)店在規(guī)模起來之前都是虧本的，外區(qū)50家店是我們看到普遍的盈虧平衡點(diǎn)。

第一個(gè)階段，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是總部—門店兩層架構(gòu)，一個(gè)物流中心，沿著現(xiàn)有物流中心的配送能力盡可能向遠(yuǎn)處開，新增1個(gè)或若干個(gè)營運(yùn)新區(qū)，哪怕某個(gè)新區(qū)域最初可能只有一家門店。這個(gè)階段的業(yè)務(wù)重點(diǎn)是物流中心的配送能力，理論上說物流中心的配送半徑通常在50-250公里。與本區(qū)相比，外區(qū)的配貨會出現(xiàn)兩點(diǎn)不同：一是本地能做到一日一配，外區(qū)可能兩天一配；二是同一個(gè)商品在本區(qū)能做到供應(yīng)商直送，到了外區(qū)只能自己送了。

這個(gè)階段，系統(tǒng)層面對企業(yè)原有ERP沒有根本性挑戰(zhàn)，只不過原來支撐100家店的，現(xiàn)在要支撐200家門店甚至500家店，前提是你原有的連鎖運(yùn)營和信息化能力已經(jīng)順利搭建完成。日常管理的不同則體現(xiàn)在更多的報(bào)表訴求。對于領(lǐng)導(dǎo)決策者來說，最關(guān)注的是新區(qū)域的經(jīng)營業(yè)績。外區(qū)店物流中心配送的極限在哪？物流費(fèi)用上升對利潤的影響？外區(qū)什么時(shí)間達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)？?

通常，這個(gè)階段不會持續(xù)很久，因?yàn)橐纯焖龠_(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，達(dá)到了你就想再擴(kuò)，要么及時(shí)退出止損不會拖，企業(yè)總是會快速做出決策。你不做這個(gè)市場，會有別的競爭對手想做，更有資本助力下的新品牌對各個(gè)市場的虎視眈眈，區(qū)域擴(kuò)張的速度只會越來越快。第一階段的代表性企業(yè)，包括合肥鄰幾，安徽壹度、北京好鄰居等。

第二階段

當(dāng)企業(yè)門店數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模，原有單個(gè)物流中心的配送能力很快會達(dá)到上限，企業(yè)想跨到省內(nèi)的外區(qū)，原有物流中心鞭長莫及。這時(shí)候，企業(yè)面臨著發(fā)展多物流中心的新問題，有兩個(gè)選擇，一是找個(gè)折中的地方，再建個(gè)面積大點(diǎn)的物流中心，兼顧到新老區(qū)域；二是在外區(qū)發(fā)展多物流中心。從長遠(yuǎn)運(yùn)營考慮，企業(yè)通常選擇第二種方案，因?yàn)橥鈪^(qū)之外還有外區(qū)，不可能每發(fā)展一個(gè)外區(qū)換個(gè)物流中心，而且，外區(qū)門店本身的物流成本會比本區(qū)高五個(gè)點(diǎn)左右，換新物流中心并不能從根本上解決配送成本高的問題。

這個(gè)階段，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)仍是總部—門店兩層架構(gòu)，卻出現(xiàn)了多個(gè)物流中心。通常，一個(gè)新的物流中心會對應(yīng)1-3個(gè)新的外區(qū)進(jìn)行配送。業(yè)務(wù)方面出現(xiàn)了幾個(gè)新問題，也是對信息系統(tǒng)的新要求：

這個(gè)階段，決策者關(guān)注的是新物流中心的物流效率和周轉(zhuǎn)率。對于大多數(shù)便利企業(yè)來說，這個(gè)階段會比較久，因?yàn)槎辔锪髦行哪Ｊ阶銐蚰茉谝粋€(gè)省復(fù)制下去，尤其是內(nèi)蒙古這樣?xùn)|西2400公里，南北1700公里的跨度大省，足夠安達(dá)這樣的便利企業(yè)開相當(dāng)一陣子了。而且，運(yùn)營多物流中心有利于增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)功，為下一步擴(kuò)張做準(zhǔn)備。這一階段的代表性企業(yè)如安達(dá)、見福。

第三階段

幸運(yùn)地度過了前兩個(gè)階段的便利企業(yè)，大多已過七年之癢且在800店規(guī)模以上，多半已位居便利店TOP 70榜單的前三分之一，此時(shí)，他們的發(fā)展目標(biāo)是全國擴(kuò)張。

什么時(shí)候一定要成立分公司？通常發(fā)生在跨省經(jīng)營的時(shí)候，一方面外省經(jīng)營需要有一個(gè)納稅主體，另一方面企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)本地化的快速響應(yīng)，讓聽得見炮火的人來決策。

這個(gè)階段，企業(yè)為集團(tuán)總部—分公司—門店三層結(jié)構(gòu)。美宜佳、西安每一天、36524等是典型代表。他們往往有多個(gè)分公司和多個(gè)物流中心。從兩層結(jié)構(gòu)變成三層結(jié)構(gòu)，企業(yè)管理發(fā)生了大的根本性變化，需要對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新梳理：

量變產(chǎn)生質(zhì)變！以上組織架構(gòu)帶來的全面業(yè)務(wù)流程變化，對于大多數(shù)的國內(nèi)零售ERP系統(tǒng)的要求是顛覆性的。然而，國內(nèi)零售ERP服務(wù)商也是伴隨著零售企業(yè)從區(qū)域走出來的，沒有人先知先覺一步到位，兩層結(jié)構(gòu)出身的本土ERP系統(tǒng)，要想管理三層結(jié)構(gòu)的多組織企業(yè)，非常吃力。這個(gè)時(shí)候，便利企業(yè)和服務(wù)商同時(shí)面臨著多種選擇和路徑。

對于? 便利企業(yè)，是跟隨著原ERP服務(wù)商改造升級，還是花血本換用根兒里就是多組織架構(gòu)的國外ERP系統(tǒng)，還是自已組建隊(duì)伍來做？三條路徑皆有樣本，成敗今天沒有定論，需要時(shí)間來證明。

對于本土ERP服務(wù)商，如何改造升級？是修修改改，還是重新構(gòu)建。就算是重新構(gòu)建，如何在最充分發(fā)揮原有積累的基礎(chǔ)上，最快地構(gòu)建出來，跟得上企業(yè)擴(kuò)張的腳步。各家表現(xiàn)不一，案例是好的證明。

結(jié)語

我們用一張對比簡表來總結(jié)便利店區(qū)域擴(kuò)張的三個(gè)階段。

無論對于誰，這都是一場與時(shí)間賽跑的比賽。

宏觀角度，就中國與日本的可比發(fā)展規(guī)律來看，1976-1990年代日本便利店行業(yè)開啟高速成長期時(shí)，人均GDP從6230美元增長至24505美元，目前中國人均GDP即將突破1萬美元，意味著中國將要或正在進(jìn)入便利店高速成長期。

行業(yè)角度，據(jù)CCFA最新統(tǒng)計(jì)，前100家便利企業(yè)中，跨區(qū)域發(fā)展的品牌不超過20家，80%以上的便利企業(yè)仍以深耕當(dāng)?shù)厥袌觯ǔ鞘校橹鳌?/p>

我們仿佛已看到，大批的區(qū)域品牌陸續(xù)從鄉(xiāng)路城路駛出來，聚集在高速公路的入口。預(yù)計(jì)未來幾年將出現(xiàn)一批跨區(qū)跨省品牌，中國便利店格局由此一新。