革命戰(zhàn)爭時(shí)期，廣西人李宗仁、白崇禧組成的桂系軍閥，驍勇擅戰(zhàn)，令老蔣都頭疼不已。發(fā)生在廣西北部著名的湘江戰(zhàn)役，是長征途中中央紅軍突圍以來最壯烈、最關(guān)鍵的一仗，粉碎了蔣介石圍殲紅軍于湘江以東的企圖，成為中央紅軍生死存亡的背水一戰(zhàn)。

廣西歷史人文中的艱苦卓絕和擅戰(zhàn)基因，遺傳到今天的地區(qū)零售賽場中。先有2008年第一家Today便利店在南寧開出，艱難幾年后轉(zhuǎn)至武漢華中戰(zhàn)場，今有錢大媽、蘇寧小店、百果園、美宜佳、永輝、盒馬，偏居一隅的廣西也逃不開硝煙彌漫。

踱在南寧街頭，走進(jìn)一家“美加美生活”店，一進(jìn)門好像是水果店，再往里面走成了便利店，再往后面走變成了菜店，儼然一個(gè)“百果園+美宜佳+錢大媽”的復(fù)合體。就是這樣一個(gè)130平的店，曾做到18.6萬日銷額，另一家190平的店做出31萬日銷額。

這個(gè)品牌的創(chuàng)始人叫劉功鋒。

美加美門店場景

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一、做用戶喜歡的社區(qū)店

典型的南方人，身形不魁梧，黝黑偏瘦，炯炯有神的眼底透著一種安之若素。

劉功鋒說：我們定位就做社區(qū)店，圍繞著居家過日子的一日三餐和日常消費(fèi)。我們?cè)詾?，人們的消費(fèi)沒有達(dá)到可以分層，其實(shí)錯(cuò)了。有錢人很難花得出錢買到他想要的產(chǎn)品和服務(wù)，因?yàn)楫a(chǎn)品受制于供給側(cè)不足，服務(wù)受制于環(huán)境中的互相不信任。

“舒服”的產(chǎn)品和服務(wù)——

如何找到他想要的產(chǎn)品？讓這個(gè)產(chǎn)品恰如其分。同時(shí)，提供讓他舒服的服務(wù)。服務(wù)過度讓人恐懼，服務(wù)不好會(huì)罵人。這個(gè)舒服是人與人之間慢慢磨合出來的。

在這個(gè)邏輯下，正好碰上生鮮，是我在那個(gè)時(shí)候正好能做的，且做起來讓浪費(fèi)者舒服的一個(gè)商品的需求。比如，榴蓮，如今做到了南寧人買榴蓮只到美加美；以預(yù)付卡形式賣的土雞土鴨，很受歡迎卻貨源不足，因?yàn)樯a(chǎn)效率低掙不到錢，愿意飼養(yǎng)的人少；泰國茉莉香米非常正宗地道，原產(chǎn)地6.5進(jìn)來，加1元運(yùn)費(fèi)和通常利潤，賣9.8元，而京東天貓5元左右，看上去名字一樣，貨肯定不一樣，于是一棍子打死……

為了提高家禽類的新鮮，我引入了鮮度工程。通常的鏈路是家禽從昨天下午下單宰殺到今天下午送到，鮮度會(huì)降7-8成。你們做前置倉，我就做前置工廠，一個(gè)工廠倆夫婦幫我宰殺雞和水產(chǎn)，送到附近20個(gè)店，承擔(dān)了工廠+配送的雙重職能，可以做到下單殺個(gè)雞，1小時(shí)收到，鮮度極大提高。所以，我們的預(yù)付卡家禽類很受歡迎。

在這種思維和想法下，就這樣朝著這個(gè)方向去找，一個(gè)一個(gè)地去嘗試。不是說用戶想要我就去做，要看企業(yè)不同階段、不同的資金實(shí)力，能夠干什么，能夠引入什么。生鮮是其中一個(gè)我有能力去做的。找10個(gè)產(chǎn)品最多成功1-2個(gè)，也交了不少學(xué)費(fèi)。

一家店在你這里了，圍繞孩子老人延伸出來家庭生活類項(xiàng)目，比如家政、旅游等。泰國游這個(gè)產(chǎn)品2998元，可以得到10%的傭金，通過我們門店和社群去推，幾個(gè)群湊在一起很容易坐滿一架飛機(jī)。這些服務(wù)帶來的利潤支持了店面。未來三年，我們期望服務(wù)類收入占到30%甚至更高。

“舒服”的供應(yīng)商關(guān)系——

我問，您既然伸到商品源頭了，可以往大里做？

劉功鋒不以為然：大家都這么想，里面有兩個(gè)條件：一是你實(shí)力有多大，能夠做到to F，二是用戶跟你的粘性有多強(qiáng)，你的品牌影響力有多大？否則很遙遠(yuǎn)。我就這么點(diǎn)能量，做什么自有品牌，自不量力。我避免讓這個(gè)詞占我的腦子耗費(fèi)太多精力。

我能做到的是與某個(gè)供應(yīng)商長期合作和多捆綁。比如，一個(gè)水豆腐供應(yīng)商，傳統(tǒng)工藝的一個(gè)小作坊，他們的豆腐確實(shí)好吃，有別于普通菜市和超市里的，真是家鄉(xiāng)的味道兒時(shí)的味道。我說，你生產(chǎn)的好，我愿意跟你合作、支持你。你打你的品牌“老家味”，我?guī)湍惆堰@個(gè)東西賣多，你來匹配我的銷量。我不反對(duì)他賣給別家，只要不賣給惡意競爭的對(duì)手，大家遵守市場行情就行，否則對(duì)三方都是傷害。而現(xiàn)狀是他的產(chǎn)量連我這里都跟不上。我一定不謀求去控制他。

類似還有臺(tái)灣紅薯葉，品質(zhì)相當(dāng)好，農(nóng)家肥養(yǎng)出來的。一天2000斤，你就按我的需求來進(jìn)行匹配，上下20%的浮動(dòng)量。他集合了10對(duì)夫婦以家庭作坊式的合作形式來完成。我要求你的農(nóng)家肥用料要超過60%，我給你的價(jià)格也比別人高相應(yīng)的比例。你跟著我干，一年10來萬是可以保證的。

[生而不有，為而不恃，長而不宰，是謂“玄德”。——老子說，生長萬物而不占有，撫育萬物而不自恃，長養(yǎng)萬物而不主宰，就叫“玄德”。]

我們對(duì)每一個(gè)產(chǎn)品都愿意這么去找供應(yīng)商，10個(gè)里有1-2個(gè)愿意跟你這么干，這樣一點(diǎn)點(diǎn)積累下來，漫長的過程磨合出真正的志同道合。生鮮的蔬菜中葉菜類10個(gè)單品，經(jīng)過5-10年，一定都能積累出來，跟生產(chǎn)者達(dá)成足夠的默契。水果的走法也一樣，如今我們的水果跟百果園有得一比。

“匹配的步調(diào)”——就是我企業(yè)發(fā)展多大規(guī)模，服務(wù)了多少客戶，能滿足多少需求，來反推上游的生產(chǎn)，上游的生產(chǎn)又反過來要求我企業(yè)有多少資金可以支持，支持到什么程度，來謀求雙方最大利益。當(dāng)我們達(dá)到200家甚至2000家，這個(gè)匹配的數(shù)字就非?？植懒恕Ｒ策€是不能叫自有品牌，至多叫共創(chuàng)品牌吧。

劉總發(fā)言

二、做員工自己的社區(qū)店

如果你愛，就去做便利店，它是資本追逐的全新風(fēng)口；如果你恨，就去做便利店，因?yàn)槌巳怂苤牡兔€有看不見的低收入。在南寧，80%的便利店從業(yè)者的平均工資不到3000元。劉功鋒樸素地希望，美加美員工收入能高于行業(yè)平均工資的2-3倍，兩手空空加入美加美的人，也能夠?qū)崿F(xiàn)掙錢養(yǎng)家。

不需要掛在嘴邊的高尚，他開始了不斷的調(diào)整試錯(cuò)，在利益、人性與制度之間來回拿捏。8、90家直營店陸續(xù)開始轉(zhuǎn)了，去年是員工不實(shí)際出錢的合伙分紅制，今年正在嘗試實(shí)際出錢的合伙分紅。比如一家門店投資60萬，總部投30%門店投70%。為了解決員工投資部分的30%首付，他用了兩年跟當(dāng)?shù)劂y行談成了，以三年低利率最高貸款額度50萬元，來支持員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)開店。

解決了錢的問題，能力怎么辦？他說，我把大部分精力放在了員工和團(tuán)隊(duì)能力提升上，以前不懂沒關(guān)系，我?guī)Ыo你豐富的產(chǎn)品，慢慢帶到你去懂，教你學(xué)會(huì)怎么管店，怎么當(dāng)?shù)觊L，怎么跟用戶互動(dòng)。一切線上和團(tuán)購活動(dòng)都框在自己內(nèi)部。當(dāng)整個(gè)經(jīng)營能力出來了，再把這個(gè)店分田到戶，你跟我共同出錢開店。

我一開始就避談加盟，對(duì)于我們這種生鮮為主的店，風(fēng)險(xiǎn)事情多，管理難度高。我一定要求強(qiáng)管控。我用了一個(gè)“合伙”來轉(zhuǎn)換這個(gè)加盟概念。70%股份給了你店長，店里的管理從產(chǎn)品到營銷到數(shù)據(jù)到會(huì)員，都是總部強(qiáng)管控，我們是合作。我也從不接受外面投資，因?yàn)殚T店掙的那一點(diǎn)點(diǎn)辛苦錢不能再作為投資回報(bào)分出去了，誰做誰投資誰收益，把投資回報(bào)鎖定給做的人。門店利潤越高分紅比例越高，若門店每月能有1萬利潤，店長收入6.5千，員工4千；如果達(dá)到2萬凈利潤，店長年均15萬收入。我有50個(gè)店長參與這個(gè)活動(dòng)計(jì)劃，明年見分曉。

經(jīng)歷過底層的劉功鋒心里清楚，中下層的未來出路是能有一家自己的店，員工達(dá)到當(dāng)?shù)刂挟a(chǎn)收入，就可以在南寧過上好生活。

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三、審時(shí)度勢，順勢而為

我現(xiàn)實(shí)地問：您花了很多力氣在打造團(tuán)隊(duì)能力上，這是漫長而不快的，如何對(duì)抗互聯(lián)網(wǎng)巨頭的降維打擊、顛覆者的速度、和野蠻人的亂來……

他泰然地說，雖慢也只能這么干，規(guī)律就是這樣，能力只能是這么一點(diǎn)點(diǎn)建設(shè)出來的。在自身成長速度與外界破壞速度之間，我只關(guān)心自身成長速度，自己成長的很好別人就破壞不了，否則就一定是你自己沒成長好。生鮮區(qū)域化對(duì)任何一個(gè)大企業(yè)在當(dāng)?shù)囟唐诙己茈y實(shí)現(xiàn)，盒馬、錢大媽來了，就向他們學(xué)習(xí)，不用擔(dān)心這些東西。不擔(dān)心不等于不學(xué)習(xí)，拿來主義。你越去考量別人如何來顛覆你，就越大腦內(nèi)存不足，反而干不好自己的事。我們強(qiáng)調(diào)的是“學(xué)習(xí)”。最好的防守就是最好的進(jìn)攻。

美加美是社區(qū)型，居家消費(fèi)占7成，我們跟TODAY和美宜佳是友商，客群不同、錯(cuò)位競爭。我們堅(jiān)信，讓這些居家用戶省心、省時(shí)、省力、省錢，對(duì)你依賴至慢慢信任，你就會(huì)越來越好做。得益于海鼎的支持，讓我這不懂互聯(lián)網(wǎng)不懂線上的人，已經(jīng)做了線上生意，從新疆棉被到五星級(jí)酒店毛巾三件套，我們門店從800個(gè)單品每年增加200個(gè)，給店面帶來了利潤。

關(guān)于未來擴(kuò)張，劉總說，仍在南寧市內(nèi)，暫時(shí)沒有走出去的想法。南寧1500戶的小區(qū)足夠能開到500個(gè)店，我們力爭達(dá)到三年內(nèi)200店。南寧500萬用戶，如果我們能服務(wù)其中100或150萬，就非常好了；如果再能服務(wù)到讓他們尖叫，這個(gè)市場就大的不得了。

看不出太大的野心，更是一種“盡人事聽天命”的順其自然。

回顧歷史，美加美正式始于2004年，15年來做對(duì)了一件事，1、挖掘并滿足用戶需求，滿足消費(fèi)者對(duì)美好生活的追求；2、不斷往上提，提高大家的眼界和收入；3、為廣大農(nóng)村小生產(chǎn)戶服務(wù)，讓他們的產(chǎn)品通過我們直達(dá)浪費(fèi)者。這是劉功鋒對(duì)歷史的自我總結(jié)。

展望未來，在宏觀復(fù)雜和微觀艱辛的普通認(rèn)知下，他說：現(xiàn)在，是三十年來做實(shí)體店的最好時(shí)光。

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