近年來，即時(shí)零售的外賣場(chǎng)景以持續(xù)的高增長(zhǎng)成為零售行業(yè)的高光賽道，但很多區(qū)域便利店商家在發(fā)力線上外賣后進(jìn)入賽道整體高增長(zhǎng)但自身業(yè)績(jī)低迷的困境。本文精選自第25期《海鼎MESSAGE》（篇幅所限，有所刪減），作者根據(jù)海鼎公域團(tuán)隊(duì)與部分商家合作的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出革新外賣管理形式、優(yōu)化競(jìng)爭(zhēng)策略和深挖供應(yīng)鏈與線上資源“三步增長(zhǎng)階梯”來為商家外賣業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)困境破局。

在外賣零售行業(yè)5年的蓬勃發(fā)展過程中，多數(shù)區(qū)域連鎖便利店商家躍躍欲試，希望在新的業(yè)態(tài)分一杯羹，開拓新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。目前大部分商家已經(jīng)組建了自己的外賣運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，上線了自己的外賣門店。但受制于新舊業(yè)態(tài)沖突、專業(yè)人才獲取難度大等多方面因素，很多線下龍頭企業(yè)的外賣業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)拓展往往不盡人意。

海鼎公域團(tuán)隊(duì)自2021年即開始與多個(gè)區(qū)域的便利店進(jìn)行合作，幫助多個(gè)品牌實(shí)現(xiàn)了跨越式增長(zhǎng)。通過對(duì)過往經(jīng)驗(yàn)的梳理，我們總結(jié)了外賣業(yè)務(wù)增長(zhǎng)破局的三步增長(zhǎng)階梯。

外賣業(yè)務(wù)增長(zhǎng)破局的三步增長(zhǎng)階梯

即時(shí)零售作為本地電商，具體到每個(gè)門店其覆蓋的人群是0-5公里左右的居民。在有限的覆蓋半徑里，新用戶曝光遲早見頂。因此復(fù)購(gòu)率便成為商家獲取長(zhǎng)期穩(wěn)定業(yè)績(jī)的關(guān)鍵命門。而決定復(fù)購(gòu)率的根本，是企業(yè)是否能從長(zhǎng)期視角出發(fā)為顧客提供一個(gè)有服務(wù)能力和服務(wù)質(zhì)量的門店及商品體系。要做好這一點(diǎn)，首先需要商家建立專職化門店管理團(tuán)隊(duì)與線上商品供給運(yùn)營(yíng)的跨部門協(xié)同管理體系。

1、線上門店管理專職化

營(yíng)運(yùn)部門在外賣部門的協(xié)同下，首先制定門店正向履約流程、逆向履約流程規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)并列入員工培訓(xùn)教育體系，其次通過差評(píng)率、缺貨率和營(yíng)業(yè)時(shí)間三個(gè)線上門店經(jīng)營(yíng)核心指標(biāo)來建立起門店的考評(píng)體系，最后借助督導(dǎo)體系對(duì)門店進(jìn)行周期的考核與校準(zhǔn)。

2、線上商品管理協(xié)同

同樣的，線上的商品供給與運(yùn)營(yíng)管理也需要商品部門與外賣運(yùn)營(yíng)小組進(jìn)行職能責(zé)任的分割。商品運(yùn)營(yíng)可以分為商品的供給優(yōu)化與商品售賣運(yùn)營(yíng)兩個(gè)部分。其中，商品的供給優(yōu)化從執(zhí)行效率與效果上來看，商品部門是最佳的負(fù)責(zé)部門。而外賣運(yùn)營(yíng)部門則應(yīng)該專注于線上商品的分類結(jié)構(gòu)搭建、類目導(dǎo)航設(shè)計(jì)、分類與品類排序等線上銷售策略的運(yùn)營(yíng)模塊。

當(dāng)前行業(yè)前瞻性較高的商家已經(jīng)開始意識(shí)到在多業(yè)態(tài)擠壓之下，想要在即時(shí)零售業(yè)態(tài)獲得自己的一席之地，必須集全公司之力為外賣業(yè)務(wù)賦能。2023年年中，武漢、長(zhǎng)沙已經(jīng)相繼有區(qū)域龍頭便利店企業(yè)與海鼎公域運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)合作并開始進(jìn)行組織能力的重建。

歸根到底，提供良好的商品與服務(wù)，更好地滿足顧客的需求，是經(jīng)營(yíng)的底層邏輯。當(dāng)我們通過內(nèi)部革新打造了高標(biāo)準(zhǔn)的線上門店，即使其他策略暫時(shí)短板，我們也已經(jīng)走在了一條持續(xù)向上的道路上。

本地電商的市場(chǎng)份額，往往被幾個(gè)連鎖品牌或者前置倉(cāng)品牌瓜分，顧客的需求在這幾個(gè)商家中輪轉(zhuǎn)。商家只需要建立起對(duì)主要競(jìng)對(duì)的優(yōu)勢(shì)即可以實(shí)現(xiàn)份額的有效擴(kuò)張。因此，商家在內(nèi)部革新完成線上業(yè)務(wù)改造后，即可以開始向外拓展，對(duì)主要競(jìng)對(duì)發(fā)起針對(duì)性的運(yùn)營(yíng)策略獲取競(jìng)對(duì)的市場(chǎng)份額。

競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵在于取得優(yōu)勢(shì)，而優(yōu)勢(shì)是建立在差異化或比較優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上的。商家可以以商品體系與營(yíng)銷體系為抓手展開自己競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)策略。

1、商品體系的定價(jià)與品類經(jīng)營(yíng)

線上商品的定價(jià)是顧客決策下單的核心要素。商家可以把自己的商品劃分成三大類，分別是高感知商品類、敏感品類、非敏感品類，逐次對(duì)不同品類采取折價(jià)、低溢價(jià)、中溢價(jià)或高溢價(jià)的定價(jià)策略。這樣門店就可以在不損耗毛利的情況下，在顧客心智上建立價(jià)格的比較優(yōu)勢(shì)。

石家莊某便利店在經(jīng)過海鼎團(tuán)隊(duì)的線上價(jià)格體系重構(gòu)后，線上實(shí)收月同比提升130%以上，市場(chǎng)份額實(shí)現(xiàn)了翻倍的增長(zhǎng)。同期商家的毛利率由年初的5%提升到10%以上，業(yè)績(jī)與利潤(rùn)雙豐收。

便利店業(yè)態(tài)在鮮食品類上與商超前置倉(cāng)有所區(qū)別，同樣的鮮食不同便利店品質(zhì)品相上也有區(qū)別，因此以鮮食為代表的特色品類如能做好運(yùn)營(yíng)推廣即可以形成差異化優(yōu)勢(shì)。品類的運(yùn)營(yíng)可以分為供給擴(kuò)展、結(jié)構(gòu)優(yōu)化和場(chǎng)景主推三個(gè)步驟。首先最大化供給能力，確?？墒燮奉?、庫(kù)存與可售時(shí)間相對(duì)充足。其次需要從鮮食售賣結(jié)構(gòu)上調(diào)整不同細(xì)分品類的鮮食進(jìn)行售賣形式，變單一商品銷售為品類聯(lián)動(dòng)銷售。最后借助宣發(fā)與營(yíng)銷互動(dòng)，完成早餐、中餐、下午茶、晚餐和夜宵五個(gè)時(shí)段的場(chǎng)景化打造，形成鮮食品類獨(dú)立的類餐化運(yùn)營(yíng)。

石家莊某便利店在海鼎運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的幫助下對(duì)鮮食品類進(jìn)行了精細(xì)化運(yùn)轉(zhuǎn)，22年同比21年同季節(jié)鮮食業(yè)績(jī)占比從平均10%-15%區(qū)間邁入18%-24%區(qū)間，實(shí)現(xiàn)了遠(yuǎn)超平均品類的增幅業(yè)績(jī)。其中重點(diǎn)打造的夜宵套餐、早餐套餐商品紛紛進(jìn)入TOP100商品銷售額榜，重點(diǎn)夜宵品類銷售額排名進(jìn)入TOP15，相當(dāng)于在不增加商品額外供給情況下為企業(yè)貢獻(xiàn)了數(shù)十個(gè)高業(yè)績(jī)產(chǎn)出商品。

2、營(yíng)銷體系的結(jié)構(gòu)優(yōu)化

營(yíng)銷的關(guān)鍵在于根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)對(duì)的策略、平臺(tái)的策略甚至?xí)r令節(jié)氣的變化做出快速的調(diào)整，讓顧客形成商家的營(yíng)銷力度比競(jìng)對(duì)更大的感知。做到這一點(diǎn)需要從活動(dòng)類型工具和活動(dòng)周期兩個(gè)方面的優(yōu)化入手。

營(yíng)銷工具方面因?yàn)槠脚_(tái)展示邏輯的區(qū)別，顧客對(duì)不同的活動(dòng)類型，感知率和感知深度是不同的。商家在無法做到所有活動(dòng)類型都比競(jìng)對(duì)力度更大的情況下，集中資源去加碼強(qiáng)感知的活動(dòng)類型在顧客的心理是可以形成活動(dòng)力度更大的優(yōu)勢(shì)的。同時(shí)每個(gè)商家都有自己的營(yíng)銷節(jié)奏，主要競(jìng)對(duì)的營(yíng)銷節(jié)奏在平臺(tái)前臺(tái)是一副明牌。商家可以根據(jù)競(jìng)對(duì)的資源投放節(jié)奏，去制定田忌賽馬式的營(yíng)銷投放周期，只需確保在多數(shù)時(shí)段商家在活動(dòng)力度上更有優(yōu)勢(shì)即可以最大化吸引顧客進(jìn)店下單。

依靠結(jié)構(gòu)的優(yōu)化而不是一味追求力度的擴(kuò)張，與海鼎合作的石家莊某便利店商家在折扣率僅從13%提升至15%的情況下就實(shí)現(xiàn)了年末月比年初月實(shí)收130%以上的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

通過對(duì)商品與營(yíng)銷體系優(yōu)化，我們可以快速提升在市場(chǎng)的份額，步入增長(zhǎng)的快車道。但經(jīng)過一段時(shí)間的增長(zhǎng)后，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)增速放緩。這是因?yàn)檫@個(gè)階段我們已經(jīng)走在市場(chǎng)的前列，前面的路需要自己鋪路搭橋?yàn)樾袠I(yè)的增量開拓創(chuàng)新了。

當(dāng)商家區(qū)域市場(chǎng)地位與份額達(dá)到一定程度后，常規(guī)運(yùn)營(yíng)策略的邊際收益會(huì)逐步變低。線上外賣運(yùn)營(yíng)可以從供應(yīng)鏈上游與線下體系獲取資源支持，把外賣平臺(tái)作為各個(gè)渠道資源變現(xiàn)的場(chǎng)景。

1、供應(yīng)鏈資源挖掘

在即時(shí)零售領(lǐng)域，品牌商是近兩年新入場(chǎng)的玩家。如果商家能把品牌商的營(yíng)銷流量資源為我所用，相當(dāng)于無成本地獲取了一個(gè)巨大資源池，擁有了一個(gè)財(cái)大氣粗的盟友。因此挖掘品牌商資源提升自身業(yè)績(jī)是商家運(yùn)營(yíng)后期重要的增長(zhǎng)方向。品牌商資源挖掘可以從活動(dòng)協(xié)同、流量共振和周期輪動(dòng)三個(gè)方面入手?；顒?dòng)共同規(guī)劃，進(jìn)行類型與力度疊加，運(yùn)用品牌力度集中打爆。流量方面與品牌商進(jìn)行廣告流量置換，借助自身線下與社群終端流量，搶占站內(nèi)廠商流量中心位置，實(shí)現(xiàn)站內(nèi)外流量共振。最后與品牌商合作要進(jìn)行品類與品牌的周期輪動(dòng)。實(shí)現(xiàn)“周周換品類，每次新品牌”的營(yíng)銷節(jié)奏，最大化撬動(dòng)不同品牌的資源，同時(shí)也能滿足不同用戶的采購(gòu)需求。

2、商家線下資源變現(xiàn)

零售商成熟的線下體系同樣具有巨大的資源潛力可以賦能線上，充分發(fā)揮既有資源的最大變現(xiàn)價(jià)值。線下的資源體系挖掘可以從兩個(gè)部分入手。

首先是線下宣發(fā)資源的充分利用。零售商為線下已經(jīng)打造了一整套從自媒體到線下的宣發(fā)體系，商家需要融合線上的營(yíng)銷內(nèi)容與節(jié)奏作為宣發(fā)體系新職能，并且對(duì)線上的營(yíng)銷宣發(fā)進(jìn)行精細(xì)化分級(jí)管理。

其次線上與線下商品銷售策略良好的互動(dòng)可以提升商家總體業(yè)績(jī)。線下的營(yíng)銷體系多數(shù)根據(jù)經(jīng)銷商的進(jìn)價(jià)補(bǔ)貼來進(jìn)行變動(dòng)，如線上團(tuán)隊(duì)能同步建立起此類商品的營(yíng)銷策略，則可以在不減損毛利的同時(shí)給予顧客更多的優(yōu)惠來提升訂單轉(zhuǎn)化率。因此需建立起線上線下活動(dòng)的常規(guī)聯(lián)動(dòng)機(jī)制來最大化利用線下的經(jīng)銷商補(bǔ)貼資源為商家整體業(yè)績(jī)服務(wù)。

目前在和海鼎合作的武漢、長(zhǎng)沙區(qū)域部分便利店均在通過對(duì)品牌商資源的放大與線下潛力的挖掘?qū)崿F(xiàn)業(yè)績(jī)的跨躍式增長(zhǎng)。2023年6月武漢某大型連鎖便利店在整合全區(qū)域宣發(fā)資源后僅靠伊利金典品類的活動(dòng)策劃就實(shí)現(xiàn)了單日業(yè)績(jī)翻倍增長(zhǎng)，同期與維達(dá)品牌的合作也實(shí)現(xiàn)近89%的品類業(yè)績(jī)?cè)隽?/strong>，目前已經(jīng)把此類活動(dòng)列為常態(tài)化運(yùn)營(yíng)機(jī)制。

而對(duì)于一些中小連鎖便利店，整合線上線下宣發(fā)資源后的品牌商活動(dòng)效果更為顯著，某便利店商家在今年7月與君樂寶廠商的合作中，單日業(yè)績(jī)環(huán)比平常日暴增6倍以上。借助資源整合后集中力度沖擊顧客心智的活動(dòng)策略已經(jīng)成為很多前瞻商家的殺手锏。

除了上述對(duì)品牌商和線下的資源挖掘，部分銀行等主體在組建自己的消費(fèi)板塊時(shí)也選擇了外賣作為業(yè)務(wù)的構(gòu)成部分，并且持續(xù)進(jìn)行了大力度的活動(dòng)釋放。借助這個(gè)東風(fēng)，一些線上業(yè)績(jī)?cè)谥杏蔚纳碳医?jīng)過海鼎團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營(yíng)優(yōu)化，銀行來客業(yè)績(jī)占線上業(yè)績(jī)的總比月峰值一度達(dá)到70%。

總之，不斷尋找新的資源為線上業(yè)績(jī)賦能，是商家在第三階段渠道增長(zhǎng)的核心課題。

即時(shí)零售遠(yuǎn)高于宏觀經(jīng)濟(jì)與人口的增速，其內(nèi)涵是顧客消費(fèi)習(xí)慣的遷移。便利店商家固守線下，可能陷入一條腿走路落后于時(shí)代的風(fēng)險(xiǎn)。因此發(fā)展外賣業(yè)務(wù)尋找新的增長(zhǎng)，是一條難但正確的道路。我們相信，作為在線下取得過輝煌業(yè)績(jī)的便利店商家，如能從底層革新內(nèi)部架構(gòu)，集中資源挖掘各方資源潛力堅(jiān)實(shí)走好從基礎(chǔ)到進(jìn)階到爆發(fā)的每一步，就一定會(huì)在即時(shí)零售新的賽道上實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的穩(wěn)步增長(zhǎng)。