今天我講的是本土便利店發(fā)展，我們（新佳宜）是非典型的道路，因為在整個發(fā)展的過程當中，跟其它品牌走的路有很多不一樣的地方。

新佳宜便利店確實是非常土，為什么說土呢？我原來是在醫(yī)學院畢業(yè)之后在檢驗科做了三年醫(yī)生，然后到同學的小超市里面做了一年的學徒，各種崗位都做過，從2007年7月1號第一家店到現(xiàn)在，總共是11年的時間。

非典型的便利店的發(fā)展，就是本土便利店發(fā)展。像我們這種品牌是缺錢、缺人、缺資源、缺技術(shù)。可以講是全中國資源最少、起點最低的本土品牌，是地地道道的草根創(chuàng)業(yè)的便利店。這種環(huán)境下的便利店，能夠活到今天，能夠站在這里講，肯定它的邏輯和道路跟很多品牌是不一樣的。

這是一家看起來比較low的便利店，只有30個平方，當時我和另外兩位鄰居一起，三個人借十萬塊錢開始，做到半年之后日銷達到一萬多，半年左右回本。我當時也想為什么當時的銷售，在長沙的整個河西是坪效最高的？

首先第一點，我覺得很多起點高的人沒辦法做的，我自己做了一年的學徒，邀請那兩個伙伴也到店去做學徒，做了半年以上。我們當時在商圈里面第一家做24小時便利店的，為了強化老顧客的復購，在店里設(shè)置了一個重點客戶登記本，這個登記本的好處很多，因為很多夜間工作者，比如像的士司機或在網(wǎng)吧、KTV上班的顧客，他們在什么時候上班，什么時候下班，姓什么，住在哪里，買什么東西，都會登記下來。夜間的消費會越來越高，客單價越來越高?；旧衔覀冎滥男┤嗽谑裁磿r候買什么東西，所以第一家店的銷售，遠遠超過預(yù)期。

第一家店開出來之后，兩年內(nèi)又連續(xù)開了六家類似的直營店，銷售是幾千元到一萬多，年銷售2000多萬，利潤是200萬，當時也是超過自己的預(yù)期。

開店的過程也非常謹慎，第一家店離第二家店只有100多米，第三家店只有40米，六家店就在兩條街道，一個區(qū)里面，基本上每天都可以把這六家店巡完、溝通完。效率非常快，也沒有晚上白天的概念。選位置都是一樣的，在人氣非常旺的帶夜市的安置小區(qū)的門店，現(xiàn)在想起來這就叫選址模型，做一個實驗，不斷優(yōu)化這個實驗，最好的時候想辦法在有效的幾個點把它抓住，然后復制它。

當時用了兩年的時間，做了十幾家員工加盟店，銷售也都不錯，同時開始籌建總部，做開發(fā)，逐步建立采購和物流團隊。

后來顧客和鄰居做生意的問的越來越多了，就成立公司來開放對外加盟，沒有做過任何的宣傳。第一年做幾十家，第二年一百多家，第三年新增兩百多家加盟店。很快從一家店翻到了幾百家店的速度。但是問題非常多，因為這個事情很典型，在摸著石頭過河的時候踩了很多坑。后來我們自己總結(jié)，為什么當時做的明明是直營，然后做員工加盟，做著做著就變成了相對的弱加盟。因為供應(yīng)鏈缺失，基礎(chǔ)體系和能力不完善，當時的培訓、信息、營運標準等方面確實太弱了。

但是發(fā)展加盟店會出現(xiàn)倒逼現(xiàn)象，因為加盟主是非常挑剔的，做加盟比做直營的難度更大。后面進行了升級，把品牌從佳宜變成新佳宜，從原來比較簡易的系統(tǒng)，變成很牛的海鼎系統(tǒng)，店面形象升級了，還引進了一些便民服務(wù)，但是銷售完全沒有變化。日銷從原來的一萬降到了五千，銷售還是在五千左右。我們就在想，為什么花了這么大精力做升級效果卻很差，門店商品還是以常規(guī)商品為主，供應(yīng)商直送。

物流上面來講，增量的部分是沒有抓進來，團隊還是原來的創(chuàng)業(yè)團隊。理念上面來講，沒有發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化。整個全公司沒有一個真正的便利店專業(yè)人才，雖然我們在裝修設(shè)備和形象裝修上面，進行大量投入，當然就提高了成本，但是并沒有為顧客創(chuàng)造什么價值，所以銷售沒有根本改變。

我們又進行了一次升級，把整個公司拆分成兩塊業(yè)務(wù)，新團隊做新業(yè)務(wù)，全力打造4代店，請了臺灣來福的團隊在公司待了一年，找了很多沿海和專業(yè)便利店的職業(yè)經(jīng)理人，開發(fā)商品、營運。除了我之外，新的團隊里面沒有一個是老員工，公司的老團隊做社區(qū)店的升級。所以在這個過程當中，團隊上面是全新的人，在理念上面我像一個學生一樣，跟著他們學。重點做寫字樓、公寓、綜合mall，顧客從原來的家庭顧客，變成了單身的、年輕的顧客、上班族，并投入建冷鏈物流、冷凍冷藏，產(chǎn)品方面也在慢慢加強，系統(tǒng)方面做了開發(fā)。

現(xiàn)在四代店的直營店是100多家，一年以上老店的日銷是是1萬，去年開的新店是7000多。整體四代店的鮮食銷售占比超過三分之一，毛利額是翻倍的。加盟店現(xiàn)在是1000家，除煙外，從雞蛋到養(yǎng)樂多到水果都是全品類供應(yīng)的。

我們積累了一千家店的數(shù)據(jù)，不斷在優(yōu)化單店業(yè)務(wù)模型。我們發(fā)揮線下實體店優(yōu)勢，發(fā)力社區(qū)拼團業(yè)務(wù)，也取得不錯的成績，現(xiàn)在社區(qū)拼團業(yè)務(wù)為單店日銷增加了一千到兩千元，實現(xiàn)線上線下完美結(jié)合。

本土便利店雖然非常土，沒人沒錢，沒有資源，但是我們是土生土長的湖南人，賣咖啡不行，但是賣辣椒是很厲害的，這是我們的基因。所以在這些方面來講，我們肯定更懂本土顧客的消費習慣，本土城市的人口每年遞增，我們非常關(guān)注人口的增量，怎樣把長沙便利店的人口增量和新增便利店的市場份額實現(xiàn)最佳匹配，是我們一直在研究的。

內(nèi)資便利店因為主流的消費一定是常規(guī)商品，所以事先把常規(guī)商品，最土的、重復性的需求先滿足，把這部分流量做扎實的情況下，才有基礎(chǔ)去抓增量的差異化。因為差異一定是小眾的，小眾就意味著低銷售，所以如果我們把最基本的東西做深做透，在這種情況下，作為本土便利店，在一個城市做了一千家店，其實是一個開始，我們一直在想辦法讓自己從創(chuàng)新的角度提升。沒有幾千家便利店支撐很多東西無法搭建，物流效率、管理效率和供應(yīng)鏈效率就無法真實質(zhì)性提升，包括供應(yīng)商、技術(shù)應(yīng)用。我們一定是做人口生意，一定是做便利的生意，其實沒有什么固定速成的東西。

從弱加盟到強直營，時間是一個積累，但是在這個過程當中，需要不斷的思索，怎么樣用更新的方式，把日銷提高，把效率提高，之后再慢慢走出去。