編者薦語(yǔ)：

從目前來(lái)看，圍繞數(shù)字化能力建設(shè)應(yīng)用，還是一個(gè)機(jī)會(huì)市場(chǎng)。Heading副總經(jīng)理汪路路接受《第三只眼看零售》獨(dú)家專(zhuān)訪，深度解讀便利店當(dāng)前面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，以及頭部便利店企業(yè)如何成功突圍。

以下文章來(lái)源于第三只眼看零售 ，作者張思遙

高舉高打，以規(guī)模謀利潤(rùn)的階段過(guò)去了。便利店企業(yè)到了通過(guò)數(shù)字化、智能化工具協(xié)同運(yùn)營(yíng)管理、供應(yīng)鏈管理等內(nèi)功提升的“降本增效”時(shí)代。
《第三只眼看零售》了解到，不少便利店企業(yè)一把手近幾年達(dá)成了兩個(gè)重要共識(shí)。一是以往“先預(yù)虧跑規(guī)模，再實(shí)現(xiàn)整體盈利”的思路已經(jīng)不適合當(dāng)前便利店市場(chǎng)?？s短單店盈利周期，擴(kuò)充現(xiàn)金流變得尤為關(guān)鍵；二是便利店格局開(kāi)始從此前的區(qū)域割據(jù)走向互相滲透，跨區(qū)域并購(gòu)整合是一些頭部企業(yè)的擴(kuò)張方式。一些無(wú)意于長(zhǎng)期布局的便利店品牌開(kāi)始尋求退出。
一系列現(xiàn)象反映出，運(yùn)營(yíng)便利店業(yè)態(tài)需要進(jìn)一步的精耕細(xì)作。例如如何通過(guò)數(shù)字化手段輔助門(mén)店運(yùn)營(yíng)，提升人效、品效、坪效；如何提升鮮食等差異化品類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)對(duì)零食店等異業(yè)競(jìng)爭(zhēng)；如何提升加盟商管理及賦能能力，從而支持跨區(qū)域運(yùn)營(yíng)及吸引更多復(fù)數(shù)加盟商等問(wèn)題，均關(guān)系到便利店品牌能否繼續(xù)坐在牌桌上。
便利店企業(yè)不僅需要關(guān)注自身發(fā)展，也要洞悉行業(yè)變化?！兜谌谎劭戳闶邸诽卮瞬稍L了上海海鼎信息工程股份有限公司副總經(jīng)理汪路路，通過(guò)海鼎對(duì)接了40%以上頭部便利店企業(yè)的服務(wù)商視角，探究便利店市場(chǎng)的真實(shí)底色。
汪路路表示，搭建數(shù)字化基建能力的階段逐漸結(jié)束，便利店企業(yè)大多到了更好應(yīng)用數(shù)字化能力，使數(shù)智化工具輔助經(jīng)營(yíng)決策的時(shí)候。這一進(jìn)程需要企業(yè)一把手強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)，也是便利店企業(yè)拉開(kāi)差距的砝碼之一。
一方面，越是需要降本增效，越需要數(shù)字化等能力支持。例如某便利店企業(yè)使用海鼎云資金解決方案將加盟業(yè)務(wù)資金一體化管理，接入供應(yīng)商協(xié)同平臺(tái)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商結(jié)算智能化以后，在不影響工作成效的情況下，將財(cái)務(wù)人員從十幾人減少至4-5人，大幅降低企業(yè)財(cái)務(wù)成本。
另一方面，應(yīng)用數(shù)字化能力輔助經(jīng)營(yíng)的便利店企業(yè)數(shù)量，及便利店企業(yè)數(shù)字化能力迭代進(jìn)程基本都處于50%的進(jìn)度。這意味著，圍繞數(shù)字化能力建設(shè)應(yīng)用，還是一個(gè)機(jī)會(huì)市場(chǎng)。這既有可能幫助規(guī)?；憷昶髽I(yè)鞏固市場(chǎng)站位，也有推動(dòng)中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)彎道超車(chē)的機(jī)會(huì)。

便利店企業(yè)爭(zhēng)奪存量

市場(chǎng)數(shù)字化能力從基建到應(yīng)用 

第三只眼看零售：你如何看待當(dāng)前便利店格局，今年以來(lái)的顯著變化是什么？行業(yè)整體呈現(xiàn)向好趨勢(shì)還是遭遇危機(jī)？
汪路路：Heading對(duì)接了40%以上的頭部便利店企業(yè)，其中70%以上的企業(yè)同比2022年實(shí)現(xiàn)門(mén)店規(guī)模和日均銷(xiāo)售額雙增長(zhǎng)。所以我們認(rèn)為，行業(yè)整體持續(xù)向好，只是面臨一些挑戰(zhàn)。
值得關(guān)注的行業(yè)共性問(wèn)題有，煙草證政策收緊，導(dǎo)致便利店煙草收入下滑，新開(kāi)門(mén)店難以拿證（煙草銷(xiāo)售許可證）；折扣店、零食店等業(yè)態(tài)發(fā)展，對(duì)便利店標(biāo)品帶來(lái)較大挑戰(zhàn)；便利店企業(yè)基本完成區(qū)域割據(jù)，進(jìn)入存量時(shí)代，開(kāi)始互相滲透。
在此背景下，便利店行業(yè)出現(xiàn)了一些變化，其中也蘊(yùn)含了新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。
首先是一些純松散型加盟、B2B供貨型的便利店企業(yè)越來(lái)越艱難。
其次是便利店行業(yè)逐漸由傳統(tǒng)零售型向柔性制造零售型企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。
再次，企業(yè)認(rèn)為線上業(yè)務(wù)是剛需，但很難盈利是一個(gè)亟待解決的難題。大家不再愿意賠本賺吆喝，而是理性思考如何把線上流量洗到線下，有效結(jié)合公域和私域勢(shì)能。比如說(shuō)線上賣(mài)券，到店核銷(xiāo)就是一種方式。
整體來(lái)看，便利店行業(yè)經(jīng)歷來(lái)創(chuàng)業(yè)、擴(kuò)張、升級(jí)等時(shí)代，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了品牌連鎖化、數(shù)字化、智能化時(shí)代；便利店行業(yè)在快速發(fā)展的同時(shí)，也在不斷創(chuàng)新和優(yōu)化服務(wù)，以滿足消費(fèi)者的需求并應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
第三只眼看零售：作為服務(wù)商，你接收到的便利店企業(yè)需求發(fā)生了哪邊變化？這反應(yīng)出了什么？
汪路路：數(shù)字化能力從基建走向應(yīng)用。在數(shù)字化產(chǎn)品工具設(shè)計(jì)及應(yīng)用中，也需要從流程化轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)化。
所謂流程化是指，根據(jù)不同業(yè)務(wù)板塊設(shè)置不同的數(shù)字化產(chǎn)品，但在應(yīng)用過(guò)程中不能真正指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)。而經(jīng)營(yíng)化思路是指讓數(shù)字化工具發(fā)揮最大價(jià)值。
其中有兩個(gè)要點(diǎn)。一是客戶基本都有系統(tǒng)，沉淀了大量數(shù)據(jù)。以前這些數(shù)據(jù)的分析、使用價(jià)值偏低，沒(méi)有真正跑起來(lái)?，F(xiàn)在我們希望系統(tǒng)沉淀了這些數(shù)據(jù)，能夠指導(dǎo)運(yùn)營(yíng)，給出經(jīng)營(yíng)決策。
比如說(shuō)，系統(tǒng)可以提醒客戶，你有這些商品到期了，建議做出清。其中什么樣的促銷(xiāo)方案更合適，共給到五點(diǎn)建議供客戶選擇；針對(duì)供應(yīng)商，系統(tǒng)也可以做針對(duì)性等級(jí)評(píng)價(jià)，給出續(xù)約、費(fèi)用談判、注意問(wèn)題等建議。
二是借助系統(tǒng)及數(shù)字化能力幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)降本增效。例如，通過(guò)系統(tǒng)能力，應(yīng)用于門(mén)店店員的管理培訓(xùn)，使年輕員工快速上手、縮短培訓(xùn)周期，降低執(zhí)行難度。
這反映出了便利店企業(yè)靠規(guī)模向市場(chǎng)要效益的時(shí)代過(guò)去。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)漸趨白熱化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理要求都在提升。所以我們需要依靠數(shù)字化，智能化手段，通過(guò)大數(shù)據(jù)算法，AI算法等工具幫企業(yè)去分析數(shù)據(jù)，指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)，替代部分人工思考。
當(dāng)然，這需要有個(gè)邊界，讓人來(lái)做修正。比如說(shuō)你的門(mén)店周?chē)诟愦笮突顒?dòng)，這個(gè)只有店員知道，AI不可能知道。所以說(shuō)是要靠AI去輔助人腦，用工具輔助運(yùn)營(yíng)。
《第三只眼看零售》：有觀點(diǎn)認(rèn)為，便利店企業(yè)開(kāi)店速度有所放緩，一些服務(wù)商開(kāi)始探索美妝獨(dú)立店、零食店等其他小業(yè)態(tài)。這是否意味著這個(gè)行業(yè)增量空間變小了？產(chǎn)業(yè)鏈上下游也受到影響？
汪路路：我們?nèi)匀豢春帽憷晷袠I(yè)。只是說(shuō)新的便利店企業(yè)在這個(gè)格局里面很難冒出來(lái)，新客戶來(lái)源比較少，主要是老客戶在發(fā)展。他們只要發(fā)展就會(huì)有需求，行業(yè)的上下游也會(huì)相應(yīng)受益。
整個(gè)零售行業(yè)在不斷變化。做線上、加盟、抖音、品類(lèi)管理、鮮食等需求都是便利店企業(yè)逐步提出的新方向，我們的產(chǎn)品也在不斷變化應(yīng)對(duì)。而且我們以服務(wù)頭部客戶為主，對(duì)接新客對(duì)我們來(lái)說(shuō)，沒(méi)什么太大壓力。因?yàn)樾驴蛻粜枨蠛芏喽际抢洗蟾缫呀?jīng)實(shí)現(xiàn)過(guò)的。
客觀說(shuō)，我們做了生鮮、快時(shí)尚、母嬰店、零食、鹵味店等很多小業(yè)態(tài)。它們都可以歸類(lèi)為連鎖零售企業(yè)，大量的零售管理理念、管理組織架構(gòu)都可以復(fù)用，其他業(yè)態(tài)特色的業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)反過(guò)來(lái)也可以為便利店提供參考。
比如說(shuō)新佳宜做奶品預(yù)售暫存活動(dòng)的思路就是借鑒了母嬰店寄存銷(xiāo)售的經(jīng)驗(yàn)。消費(fèi)者一次買(mǎi)六罐牛奶，有比較大的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。但是一次性可能吃不完，即可暫存在門(mén)店，每天去取一瓶。這既能提前鎖定銷(xiāo)售，也能引流到店。

考驗(yàn)一把手定力

切實(shí)關(guān)注盈利能力 

《第三只眼看零售》：對(duì)比不同規(guī)模便利店企業(yè)（例如門(mén)店數(shù)超過(guò)10000家，5000家，1000家以內(nèi)），他們對(duì)數(shù)字化需求的重心有哪些不同，這是否代表了企業(yè)不同發(fā)展階段需要關(guān)注的階段性議題？
汪路路：不論企業(yè)規(guī)模大小，數(shù)字化建設(shè)基本都要做到麻雀雖小，五臟俱全，只是會(huì)有不同的數(shù)字化側(cè)重點(diǎn)。
規(guī)模小的企業(yè)更看重如何夯實(shí)數(shù)字化基礎(chǔ)，讓能夠被數(shù)字化的板塊都實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，同時(shí)匯總檢驗(yàn)健康性和可復(fù)制性；大一些的企業(yè)會(huì)落在效率提升上，不會(huì)固化流程，目的是改良已有的數(shù)字化流程，對(duì)企業(yè)進(jìn)行“瘦身”。
企業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)大后，企業(yè)的人力架構(gòu)、品牌建設(shè)、組織協(xié)同等需要有變化，持續(xù)保持活力。企業(yè)業(yè)務(wù)探索創(chuàng)新也需要快速響應(yīng)和試錯(cuò)。這時(shí)候他們通常需要：一是專(zhuān)屬服務(wù)團(tuán)隊(duì)和系統(tǒng)版本。二是在保證企業(yè)整體數(shù)字化基建穩(wěn)定的前提下，去做自研。
Heading是可以陪伴企業(yè)從小到大的共生關(guān)系，我們有很多客戶的合作年限都超過(guò)20年。
整體來(lái)看，能夠達(dá)成目標(biāo)的客戶基本都具備以下能力。一是一把手要有足夠的定力。因?yàn)閿?shù)字化建設(shè)在某些階段會(huì)給相關(guān)人員帶來(lái)很強(qiáng)的不適應(yīng)感，團(tuán)隊(duì)可能會(huì)有負(fù)面情緒。我們90%以上的客戶都是跟一把手簽約。其次是要有要有足夠的資金和能夠順暢對(duì)接落地的團(tuán)隊(duì)。
《第三只眼看零售》：站在服務(wù)商視角，你看到的便利店企業(yè)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)需求具體有哪些？目前來(lái)看完成度在百分之多少？
汪路路：完成度基本不到50%。
因?yàn)椋@么卷的時(shí)代到來(lái)不久，這是一個(gè)全新的課題，是對(duì)便利店老板決心、企業(yè)流程、制度的重塑，考驗(yàn)團(tuán)隊(duì)成員的能力。
其次需要大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。早些年算力是很貴的，好在現(xiàn)在大家都用得起大數(shù)據(jù)。
再次很多方面需要方法論，例如指標(biāo)體系、評(píng)價(jià)體系的導(dǎo)入。
從需求來(lái)看，主要是企業(yè)圍繞人貨場(chǎng)展開(kāi)的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。在“人”上是以盡可能低的人力成本投入獲得收益，同時(shí)不損失員工和顧客的滿意度。將更多的事務(wù)性工作數(shù)字化、智能化。比如說(shuō)通過(guò)系統(tǒng)支持，督導(dǎo)可以在線化審閱，從以前一天指導(dǎo)2家門(mén)店到現(xiàn)在幾十家店。
在“貨”方面是將經(jīng)營(yíng)和數(shù)據(jù)結(jié)合，導(dǎo)入商品品類(lèi)管理，提升品效、坪效，單店效率。
“場(chǎng)”是指以更優(yōu)的租金拿到更好的鋪?zhàn)樱瑢?shí)現(xiàn)選址數(shù)字化。
《第三只眼看零售》：在零食折扣店的沖擊下，Heading服務(wù)了多種小業(yè)態(tài)，如何看待便利店企業(yè)的規(guī)模增長(zhǎng)點(diǎn)？
汪路路：整體是在變化中求生存。變化有鮮食、經(jīng)營(yíng)管理、供應(yīng)鏈改革、文化培養(yǎng)、信息化提升效率等。Heading的很多客戶在鮮食上加大品類(lèi)份額，比如說(shuō)鄰幾、有家、唐久等客戶的鮮食銷(xiāo)售占比逐年都在提升。還有一些客戶自建鮮食工廠、中央廚房，除了更好的管控品質(zhì)外，也可以獲得更好的綜合毛利率。
總之依靠規(guī)模增長(zhǎng)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了。大家的共識(shí)都是去做精細(xì)管理，從商品、服務(wù)上吸引顧客、留存顧客，從而發(fā)現(xiàn)顧客需要什么，精準(zhǔn)滿足需求。同時(shí)，便利店企業(yè)也更加腳踏實(shí)地，從每個(gè)流程環(huán)節(jié)去分析提升效率，降低成本，更關(guān)注能不能盈利，以及讓加盟商賺到錢(qián)。

梳理改善業(yè)務(wù)流程

數(shù)字化水平仍需提升 

《第三只眼看零售》：服務(wù)商與零售商屬于共生關(guān)系，你認(rèn)為在合作中應(yīng)如何分工，各自需要發(fā)揮的核心能力是什么？服務(wù)商需要堅(jiān)守的板塊是什么？

汪路路：我們非常認(rèn)同共生關(guān)系。海鼎與客戶相互依存，只有讓我們的客戶服務(wù)好他們的客戶，海鼎才能更好發(fā)展。
我們?cè)诹闶垲I(lǐng)域有大量經(jīng)驗(yàn)積累。讓很多客戶少踩一點(diǎn)坑，不斷進(jìn)行技術(shù)、新業(yè)務(wù)研究，引領(lǐng)客戶、行業(yè)發(fā)展，是我們要做的事情。
我們認(rèn)為自己不但要做零售信息化專(zhuān)家，也要做業(yè)務(wù)專(zhuān)家，比如從品類(lèi)管理、運(yùn)營(yíng)管理等方面，從客戶需求角度做好經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)。
比如說(shuō)在實(shí)施階段，客戶會(huì)提出很多要求，海鼎不會(huì)說(shuō)按照客戶說(shuō)一就一的一股腦干，而是站在海鼎角度，告訴他你這個(gè)業(yè)務(wù)流程最優(yōu)設(shè)計(jì)、優(yōu)缺點(diǎn)分別是什么，然后給出建議。很大程度上客戶聽(tīng)完會(huì)接受建議。因?yàn)楹６Ψ?wù)的客戶方案中，很多方面都是人家嘗試過(guò)的成功經(jīng)驗(yàn)。
所以企業(yè)選擇海鼎一個(gè)很重要的理由，就是希望海鼎來(lái)改善梳理我的業(yè)務(wù)流程，指導(dǎo)未來(lái)發(fā)展。
《第三只眼看零售》：在與企業(yè)合作過(guò)程中，海鼎還有哪些持續(xù)發(fā)力的方向？目前來(lái)看進(jìn)展如何？
汪路路：我們?cè)?020-2021年就確定了現(xiàn)階段的產(chǎn)品核心指導(dǎo)思想，一是信息化轉(zhuǎn)向數(shù)字化。二是產(chǎn)品設(shè)計(jì)從工具思維轉(zhuǎn)向運(yùn)營(yíng)思維，讓客戶更好用，提供更大的價(jià)值和幫助。三是讓數(shù)據(jù)引領(lǐng)業(yè)務(wù)，從工具轉(zhuǎn)型為智能決策系統(tǒng)。
比如說(shuō)，現(xiàn)在很多系統(tǒng)都是簡(jiǎn)單的錄入工具，在促銷(xiāo)時(shí)只能根據(jù)人員輸出機(jī)械呈現(xiàn)。未來(lái)是你打開(kāi)系統(tǒng)，點(diǎn)“51”促銷(xiāo)，系統(tǒng)就會(huì)告訴你促銷(xiāo)方案，包括選擇哪些商品、哪些門(mén)店，做到智能決策。
再過(guò)2-3年，我們就可以實(shí)現(xiàn)。現(xiàn)在已經(jīng)在和客戶共同測(cè)試了，多跑幾個(gè)樣板就可以固化下來(lái)，進(jìn)行推廣。